Endomarketing nas Empresas Contemporâneas

RESUMO

O objetivo desta monografia foi discutir um dos fenômenos que têm sido destacados pela pesquisa em marketing de serviços – o endomarketing. O termo em si abrange uma variedade de atividades internas, que não são novas em si próprias, mas que enfocadas desta maneira, oferecem uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientação para serviços gerando um interesse por clientes e por marketing entre os funcionários de uma empresa. Acredita-se que tanto bens quanto serviços e campanhas específicas de marketing externo têm que ser vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no mercado. Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno composto pelos funcionários que deve receber a primeira atenção. Nesse sentido, acredita-se que o endomarketing funciona como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os empregados, em todos os níveis da empresa, incluindo os que ocupam cargos gerenciais, compreendam e vivenciem o negócio e suas várias atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência relativa aos clientes.

Palavras-chave: endomarketing; funcionários; motivação

ABSTRACT

The objective of this monograph was to argue one of the phenomena that have been detached for the research in marketing of services - endomarketing. The term in itself encloses a variety of internal activities, that are not new in itself proper, but that focused in this way, they offer a new boarding to the development of an orientation for services generating an interest for customers and marketing enters the employees of a company. One gives credit that as much good how much services and specific campaigns of external marketing have that to be sails to the employees before being placed external in the market. All company or any organization has a composed domestic market for the employees who must receive the first attention. This direction, one gives credit that endomarketing functions as a holistic managemental process to integrate multiple functions of the company in two ways. First, she assures that the employees, in all the levels of the company, including the ones that occupy managemental positions, they understand and they live deeply the business and its some activities and campaigns in the ambient context that has supported a relative conscience to the customers.

Word-key: endomarketing; employees; motivation

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – Gestão de competências. 31

Ilustração 2 – Níveis de análise das competências no contexto organizacional 33

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................... 9

1 CONCEITO DE MARKETING E ENDOMARKETING........................................ 11

2 A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING NO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONAIS.................................................... 21

2.1 PRÉ-REQUISITOS PARA O ENDOMARKETING BEM-SUCEDIDO................ 27

3 O ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE MOTIVAÇÃO E GESTÃO DE COMPETÊNCIAS.............................................................................................. 29

3.1 O LÍDER COMO GESTOR DE TALENTOS................................................... 32

3.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS E VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS....................................................................................................... 34

CONCLUSÃO................................................................................................... 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 42

INTRODUÇÃO

O objetivo desta monografia é discutir um dos fenômenos que têm sido destacados pela pesquisa em marketing de serviços – o endomarketing. O termo em si abrange uma variedade de atividades internas, que não são novas em si próprias, mas que enfocadas desta maneira, oferecem uma nova abordagem ao desenvolvimento de uma orientação para serviços gerando um interesse por clientes e por marketing entre os funcionários de uma empresa.

O endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações. Se os bens, os serviços, e as campanhas de comunicação externas não conseguirem ser vendidos ao grupo-alvo interno, também o marketing não poderá ser bem-sucedido junto aos clientes finais externos.

O endomarketing é uma estratégia de gerenciamento. O foco é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência do cliente.

Acredita-se que tanto bens quanto serviços e campanhas específicas de marketing externo têm que ser vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no mercado. Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno composto pelos funcionários que deve receber a primeira atenção.

Nesse sentido, acredita-se que o endomarketing funciona como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os empregados, em todos os níveis da empresa, incluindo os que ocupam cargos gerenciais, compreendam e vivenciem o negócio e suas várias atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência relativa aos clientes.

A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.

Para o desenvolvimento desta pesquisa, optou-se pela pesquisa bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.

O presente estudo será dividido em 5 etapas, a saber: (a) levantamento do referencial teórico; (b) seleção do referencial teórico apropriado a presente investigação; (c) leitura crítico-analítica do referencial selecionado; (d) organização dos dados levantados e (e) elaboração do relatório final.

1 CONCEITO DE MARKETING E ENDOMARKETING

Define-se marketing como "um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros" (KOTLER, 2000, p.37).

Kotler (2000, p.37), no entanto, diferencia marketing interno de marketing externo. Segundo o autor, o marketing interno deve vir antes do externo. Na verdade, não faz sentido divulgar a excelência de um determinado serviço antes de treinar os funcionários da empresa a fim de que estes fiquem aptos a fornecê-lo. O autor define marketing interno como a "tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes" (KOTLER, 1994, p.37).

Bekin (1995, p.34) também define endomarketing como sendo a capacidade da empresa de: "[...] realizar ações de marketing direcionadas ao público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente".

Segundo Grönroos (1993, p.279),

A necessidade crescente de endomarketing se deve ao renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual. Existe um movimento constante da era industrial até a nova competição da economia por serviços, no qual a lógica do fabricante tem que ser substituída por uma nova lógica chamada de "know-how de serviços".

A importância emergente dos serviços em quase todos os negócios ressaltou a noção de que o empregado bem treinado, desenvolvido e orientado para serviços, ao invés de orientado para matérias-primas, tecnologia de produção ou os próprios produtos, constitui o recurso mais crítico e escasso hoje em dia. Esses empregados serão ainda mais críticos no futuro em um crescente número de setores industriais.

O endomarketing é muito importante estrategicamente e, neste sentido, não pode ser implementado de forma dissociada do marketing.

Do ponto de vista estratégico, o endomarketing constitui-se em um processo que objetiva adequar a empresa a um mercado direcionado ao cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado, passa a ser a prestação de um serviço realizado por clientes internos para os clientes externos. É desta forma que o endomarketing fornece estímulo a toda a organização, capacitando-a a manter-se direcionada para o atendimento do mercado.

O foco do endomarketing centra-se em sintonizar e sincronizar, para tornar possível a implementação e operacionalização da estrutura de marketing da organização que visa agir no mercado. Objetiva simplificar e realizar interações construindo relacionamentos sólidos com o público interno, compartilhando os objetivos da organização, mantendo em harmonia e fortalecendo estas relações. Sua função consiste em integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura da empresa propiciando uma melhoria na qualidade dos produtos e serviços através da produtividade pessoal e da otimização dos processos.

De acordo com Bekin (1995, p.40), a fim de que se implemente um processo de endomarketing, o mesmo deve partir de três premissas básicas:

a) Estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser conquistados e retidos com um serviço excelente;

b) funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;

c) excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significa envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.

Estas premissas conduzem a um princípio: o processo de envolvimento, comprometimento, bem como a valorização do funcionário deve ser posterior ao marketing externo, ou seja, é necessário conquistar e fidelizar primeiro o mercado dos clientes internos para posteriormente, conquistar o mercado externo.

De acordo com Silva (1999, p.82):

Parte-se do pressuposto de que o endomarketing atua visando melhorias no ambiente organizacional, influenciando no grau de satisfação interna e no aperfeiçoamento do volume de comunicação entre os diversos níveis da organização, e conectados nos objetivos de desenvolver uma cultura de valorização do cliente despertando no cliente interno o interesse por marketing.

Para que um programa de endomarketing logre êxito, necessita-se de um impacto no gerenciamento de atitudes bem como, existência de suporte no gerenciamento da comunicação.

O gerenciamento de atitudes, habilidades e competências é um processo contínuo, ao passo que o gerenciamento da comunicação pode não apresentar a mesma continuidade, incluindo aí, atividades referentes à propagação da informação em determinados momentos. Entretanto, esses dois aspectos inerentes ao endomarketing, encontram-se vinculados.

Segundo Silva (1999, p.83), "evidencia-se um crescente interesse pelo endomarketing, o qual se dá pela busca da eficiência por parte das organizações, especialmente atribuída ao renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima competitivo atual".

Com as cada vez mais intensas mudanças que vêm ocorridas nas organizações face à globalização, as empresas também têm buscado por eficiência e eficácia utilizando-se de um efetivo processo comunicacional junto a seus funcionários. Esta é uma maneira extremamente construtiva de identificar o empenho, a motivação, o entusiasmo, as idéias e sugestões dos seus funcionários.

Bekin (1995, p.69), caracteriza o endomarketing como sendo um "processo que objetiva estabelecer atividades permanentes de motivação do funcionário".

É neste sentido, entretanto, que deve atuar o programa de motivação, valorização e comprometimento, haja vista que todos eles devem ser abordados de forma integrada.

No entanto, evidencia-se que esse valor tem sido distorcido, transformando-se em campanhas de atividades e, consequentemente afastando-se da real importância estratégica do endomarketing.

Nota-se a forte tendência em promoverem-se reuniões cujas informações são veiculadas através de folhetos e manuais internos distribuídos aos participantes, ocorrendo pouca comunicação.

A fim de que fossem evitados estes equívocos, a primeira iniciativa adotada como forma de promover o endomarketing foi os seminários, onde a programação abarcava o funcionário como agente principal na transmissão das informações vivenciadas em sua experiência profissional e emocional.

Do ponto de vista psicológico, para muitos funcionários, seus parceiros de trabalho são fontes ricas de interação social.

De acordo com Vier (1999, p.76):

A comunicação que acontece dentro do grupo é um mecanismo fundamental pelo qual seus membros demonstram suas frustrações e sentimentos de satisfação. A comunicação portanto, proporciona uma liberação para expressão emocional dos sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais .

Cerqueira (1999, p.2) refere-se ao Endomarketing realizando uma análise histórica a respeito da evolução da tecnologia de informação e transporte, ressaltando que estas transformações refletem no nível de percepção das pessoas e consequentemente, modificam o comportamento individual e coletivo do indivíduo no ambiente de trabalho, levando-a a acreditar que não é somente um fator qualquer da produção, e sim o fator principal.

De acordo com Cerqueira (1999, p.2):

Entre os valores sociais vigentes, o valor maior é a liberdade, e que o desrespeito a este valor ocasionou as principais mudanças verificadas no quadro político e econômico deste século, acrescentando que o avanço da conscientização do Homem e sua busca de valorização como indivíduo são irreversíveis, assim como é irreversível a necessidade de as empresas adaptarem seus sistemas de gestão a esta nova realidade, sob pena de sofrerem conseqüências em curto, médio e longos prazos no seu processo organizacional.

Cerqueira (1999, p.7) propõe uma comparação entre Norte Cultural e Norte Tecnológico, asseverando que a divergência evidenciada entre eles é responsável pelas falhas que ocorrem nas empresas. Isto porque as pessoas possuem a capacidade de conduzir o desenvolvimento tecnológico para onde julgar ser mais vantajoso. O autor aconselha também, que sejam aproveitados os recursos humanos e tecnológicos existentes, a fim de que seja possível o estabelecimento de uma cultura organizacional sinérgica, que deverá ser elaborada e disponibilizada a todos os funcionários.

Tendo sua obra direcionada ao comportamento, Cerqueira (1999, p.9), afirma que existem duas formas das pessoas responderem aos estímulos recebidos:

A primeira, considerada reativa negativa, caracteriza-se quando a pessoa concorda externamente com o estímulo emitido pela outra. Portanto, sua adesão à ordem recebida é apenas superficial, ocorrendo por um processo natural de defesa, por conveniência, medo, etc. Para criar uma caracterização deste estado psicológico, decidiu chamá-lo de relação de envolvimento.

Na segunda forma de relacionamento, considerada reativa positiva, a pessoa concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma predisposição psicológica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por um processo voluntário de adesão. Este estado, o autor denominou relação de comprometimento.

De acordo com Cerqueira (1999, p.10), "existe um estágio de nível intermediário entre as formas de relacionamento que foram descritas acima, caracterizado pelas pessoas que variam entre uma e outra situação, designadas oscilantes".

Tendo descritas as formas de relacionamento, Cerqueira (1999, p.14) passou, em um segundo momento, a discorrer a respeito das condutas, valores culturais e projetos que fossem capazes de estatuir sinergia e comprometimento, definindo o posicionamento de todas as pessoas na empresa. Admite, no entanto, que é difícil a obtenção do comprometimento de todos em tempo integral, mas estabelece que o desejável seja obter "o máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas oscilantes no comprometimento e o mínimo envolvidas" (CERQUEIRA, 1999, p. 15).

Segundo Cerqueira (1999, p.16),

[...] as pessoas que não se transformam culturalmente e permanecem envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do comprometimento que será amplamente difundida nas empresas que adotarem este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiação será obtida com muito trabalho, de forma lenta e gradual.

O valor cultural é definido por Cerqueira (1999, p.17), como "tudo aquilo que nos incentiva à prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como válido e bom para nós" e o que é válido e bom para o homem ocidental, de acordo com o autor supracitado, encontra-se intimamente relacionado ao seu interesse individual, isto porque o ego é um fator predominante para determinar-se o comprometimento.

Neste sentido, Cerqueira (1999, p.19) sugere três valores essenciais ao desenvolvimento de relações de comprometimento nas empresas. São eles:

a) Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um estado caracterizado por uma força interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de motivação para o comprometimento. Este valor preconiza que todos têm o direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem lembrar-se, por sua vez, que o outro não deve ter sua auto-estima afetada negativamente;

b) Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro, sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitação e a adesão interna das outras pessoas. Este valor apregoa que todos estão livres para interagir, mas que devem observar sempre que estão tratando com pessoas;

c) Afetividade nas Relações Interpessoais – constitui-se em ser razoável nos pedidos e determinações. Este valor, além de grande facilitador da empatia, propala a natureza igualitária das pessoas, independentemente do nível hierárquico em que se situam, não devendo haver relações de prepotência ou discriminação, de ninguém para ninguém. O autor alerta, entretanto, que se deve ter cuidado com as atitudes de hipocrisia.

Cerqueira (1999, p.20-21) demonstra ainda que existam outros valores, sendo que estes decorrem dos outros três valores considerados essenciais já apresentados. São eles:

a) Transparência – tem na verdade a sua instância maior. Considerado como uma manifestação da empatia, este valor decorrente contribui para a eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia, consistindo em um primeiro obstáculo aos boatos;

b) Alavancagem de Soluções – significa acabar com o estado de omissão existente nas empresas, ao considerar que "todos os problemas são problemas de todos". Este valor, que não deve ser interpretado como ingerência, gera ações multidirecionais;

c) Espírito Desarmado – é evitar a predisposição existente nas pessoas de atacar e de agredir. Este valor, decorrente do valor básico empatia, apregoa que as pessoas têm o direito de interagir, formal ou informalmente, mas não o de agredir;

d) Os Espaços Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa – significa a abertura de um canal de comunicação como facilitador da interação afetiva. Os chefes estáticos abrem espaços para a ação do poder informal, reduzindo a sua influência pessoal;

e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo - em todas as relações de trabalho é necessário identificar primeiramente as coisas positivas, manifestando satisfação com isto; para o negativo, orientação e educação para o aprimoramento;

f) A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da Criatividade É a Base da Obtenção de Resultados – Agir sem reconhecer estas qualidades em seus subordinados é afetar negativamente suas auto-estimas, gerando atitudes futuras de simples envolvimento;

g) Concessão x Conquista – este valor decorrente deve ser amplamente explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista, evitando-se o paternalismo;

h) É Proibido Prometer – a promessa é um tipo de interação enganosa, ou de envolvimento do superior. Este deve substituí-la pela alavancagem.

Após definir quais são os valores culturais necessários para conseguir-se o comprometimento, Cerqueira (1999, p.46-47) aponta os três grandes inimigos que se constituem em ameaças as organizações empresariais.

A primeira ameaça apontada pelo autor é a indefinição do norte cultural e de seus valores, pois objetivos e valores mal definidos não viabilizam o desenvolvimento do senso de comprometimento; a segunda ameaça aponta é a ausência de planejamento dos líderes, normalmente direcionada a uma gestão corretiva ou direcionada ao controle burocrático e, por último, terceira ameaça identificada diz respeito às dificuldades que os líderes intermediários têm em repassar para seus superiores, problemas de seus subordinados.

Segundo Cerqueira (1999, p.47) "não adianta investir somente na cultura, em novos valores ou nas cabeças das pessoas. É necessário criar apoios no sistema que facilitem a prática e, conseqüentemente, a consolidação da sinergia do comprometimento".

Os apoios aos qual o autor se refere são os treinamentos de cunho cultural, que vêm acompanhados de projetos que objetivam impulsionar a prática dos valores e do comprometimento sinérgico, incentivando as mudanças comportamentais. Tais projetos devem ser organizados e colocados em prática sobre uma base sólida de valores em todos os departamentos da empresa.

Brum (1998, p.12) inicia sua abordagem a respeito de endomarketing com a definição de domínios do Marketing e de programas de Qualidade nas empresas. Para esta autora, já há algum tempo, o domínio externo à empresa era de responsabilidade do Marketing, enquanto a Qualidade era de responsabilidade interna, estando restrita às especificações dos projetos. Atualmente, ambas estão presentes em todas as etapas da produção.

A autora assinala que os programas que visam à qualidade exigem que os trabalhos sejam executados em grupo, sendo esta "a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanças" (BRUM, 1998, p.13). A autora demonstra também que o êxito desses trabalhos relaciona-se à existência de uma cultura propícia, que pode ser obtida através da comunicação. Mesmo que já há muito tempo as empresas se preocupem com a comunicação eficaz com os funcionários, somente agora se começou a fazer uso da comunicação visando estabelecer-se um clima melhor na organização.

Desta forma, as transformações têm ocorrido tanto nas formas de administrar as empresas, quanto na forma de pensar e agir das pessoas, pois "o homem ocupa o lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernização empresarial" (BRUM, 1998, p.19), fazendo com que os empresários descubram que a qualidade decorre da satisfação e motivação das pessoas que estão presentes no dia-a-dia das empresas.

De acordo com Brum (1998, p.20) a falta de motivação no ambiente de trabalho é comum nas pessoas, mas quando se torna recorrente, é preciso que seja feito um exame minucioso para identificar suas causas, que podem estar associadas a diversos fatores, tais como: salário baixo; ausência de informação a respeito da empresa e de seus processos; desconhecimento da própria performance no seu cargo; descontentamento devido à perda de uma promoção; falta de condições necessárias para realizar uma determinada tarefa; acúmulo de tarefas; aumento do número de tarefas.

No que diz respeito à dificuldade de se obter maior eficiência, produtividade e, consequentemente, maior competitividade através da introdução de novos conceitos administrativos, a resposta negativa associa-se à resistência dos recursos humanos às técnicas e estratégias modernas da empresa, pois muitas vezes, os funcionários não acreditam no sucesso do que está sendo implantado. A este respeito, a autora sugere que os clientes internos sejam trabalhados no sentido de oferecer sem o melhor aos clientes externos.

Sendo assim, os empresários precisam criar ambientes de trabalho mais saudáveis e transformar seus funcionários em aliados, abrindo espaço para liberdade de informação e incentivando a criatividade.

Feitas estas considerações, Brum (1998, p.21) definiu Endomarketing como "um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para 'vender' sua imagem aos funcionários e seus familiares".

O processo de mudanças organizacionais requer, acima de tudo, uma comunicação eficaz com os funcionários, utilizando-se instrumentos e metodologias integradas ao programa de comunicação interno, objetivando mantê-los informados e comprometidos com seus reais objetivos.

Assim, é possível fazer com que o funcionário se comprometa com a nova postura adotada pela empresa, o que requer que se trabalhe com a verdade e a transparência em todos os projetos propostos. Dito de outra maneira, é preciso fazer o funcionário acreditar nas vantagens da mudança.

De acordo com Brum (1998, p.26) "um programa de Comunicação Interno bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho". Segundo a autora, somente a comunicação interna pode empreender relacionamentos integrados entre os recursos humanos, valendo-se de programas participativos capazes de conquistar o comprometimento dos mesmos.

Brum (1998, p.27) classifica o público interno em dois grupos: líderes intermediários, que se subdividem em diretores de área, gerentes, chefes de departamentos, supervisores e os demais funcionários, que não ocupam cargos de chefia, sendo estes últimos divididos em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente.

Esclarece, ainda que:

[...] a diferença entre pessoal de apoio e de linha de frente é que este atende o público externo, e tem como responsabilidade repassar ao consumidor a imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nível de informação, pois trabalham com vistas a um cliente (BRUM, 1998, p.28).

Do exposto depreende-se que antes de dar início a um programa de comunicação interna, a empresa deve ter seus objetivos definidos com clareza. Brum (1998, p.29) sugere as seguintes metas como primordiais: "aumentar a produtividade; aperfeiçoar a qualidade do produto; aproximar a empresa da comunidade; conquistar a credibilidade dos funcionários; melhorar o atendimento do público; trabalhar com funcionários felizes; aumentar os lucros da empresa".

A fim de que se torne possível o atingimento de suas metas, a empresa deve empregar os diversos meios de comunicação disponíveis e procurar transmitir com clareza suas propostas, criando um ambiente receptivo às mudanças e ao exercício das responsabilidades. Deve também deixar claro que os objetivos e as metas referem-se à empresa e aos seus funcionários, e não à pessoa do diretor.

A Comunicação Interna não se restringe à comunicação com os funcionários, além destes, existem os fornecedores, distribuidores, sindicatos, empresas coligadas e outros públicos considerados não externos, cada qual com seus instrumentos específicos.

Para a comunicação com os funcionários, Brum (2000, p.86) sugere que seja realizada uma parceria entre a área de comunicação social e a área recursos humanos, pois este setor é capaz de fornecer subsídios necessários à implantação dos projetos, uma vez que possui a maior parte das informações sobre o indivíduo. Outros parceiros indicados são a associação de funcionários e a comissão de fábrica. Ressalta, porém, que os instrumentos de comunicação podem ser criados pela área específica, mas que as decisões devem ser tomadas em conjunto com os parceiros escolhidos.

A necessidade de um endomarketing certamente não é totalmente nova. Certos aspectos dos programas de marketing interno e atividades de endomarketing foram utilizadas por muitas empresas durante longo tempo. O que é novo no conceito de endomarketing, é a introdução de um conceito unificador para um gerenciamento mais eficaz de uma variedade de atividades interfuncionais e normalmente bem estabelecidas, como parte de um programa geral voltado para um objetivo comum.

De acordo com Grönroos (1993, p.281), "a importância do endomarketing está no fato de que ele permite à gerência abordar todas as atividades de forma muito mais sistemática e estratégica".

2 A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING NO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONAIS

Para obter-se a mobilização e conseguir aproveitar plenamente o potencial das pessoas em suas atividades, as empresas estão reformulando seus conceitos e modificando sua forma de gerenciar.

Nesta linha de pensamento, a organizações passaram a investir não somente nos produtos e serviços, mas também nas pessoas que criam, desenvolvem e melhoram estes produtos e serviços.

Nesse novo cenário, passou-se a enxergar as pessoas como "o elemento básico de sucesso empresarial" (CHIAVENATO, 1999, p. 4).

Diante deste novo paradigma no gerenciamento dos recursos organizacionais, principalmente, dos recursos humanos, muitas empresas, estão utilizando uma ferramenta gerencial denominada Endomarketing, que consiste, na visão de Ribeiro (2006, p. 74-75), em um "conjunto de atividades humanas dirigidas para satisfazer as necessidades e desejos dos clientes internos (funcionários) e os interesses organizacionais, em um processo de troca em que deve ocorrer simbiose equilibrada e consciente para ambas as partes, com resultado sinérgico", ou seja, em processos de troca baseados na relação "ganhar-ganhar".

O pioneiro no do termo "Endomarketing" foi Saul Bekin, que o patenteou, como uma marca registrada - Endomarketing®, a partir da sua utilização em 1975, quando era gerente da Johnson & Johnson.

O Endomarketing é, segundo o seu intitulador (BEKIN, 1995, p. 2),

[...] uma criação pessoal, brasileira, única, fruto da necessidade de definir uma nova área de ação e investigação, sendo muito mais do que um nome ou uma marca, mas sim um novo conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas, ligadas a todo um contexto de mudanças.

A escolha do termo "Endomarketing" justifica-se, de acordo com o seu criador, por conter um sentido do marketing voltado para uma ação interna, sendo algo voltado para dentro, de interiorização, isto é, de "éndon" – endo, que para os gregos significa "em, para dentro, dentro de".

Para Bekin (1995, p. 34), o Endomarketing sempre existiu, ainda que de maneira "informal e intuitiva", nas empresas que valorizam seus recursos humanos, como a base da produtividade e qualidade dos bens e serviços prestados, sendo dirigidas de forma estratégica, participativa e integradora.

Nesta mesma perspectiva, Grönroos (1993, p. 221) relata que o Endomarketing consiste em uma "variedade de atividades internas que não são novas, mas que, quando focalizadas deste modo, oferecem uma nova metodologia para desenvolver uma orientação de serviços", centrada na criação de valor.

Quando se fala "forma orientada para serviço", quer-se dizer quando a empresa estrutura seus recursos para o desenvolvimento de marketing de valor, originário do princípio de que o que faz um consumidor optar por um produto não são somente características objetivas, mas principalmente características subjetivas, como um bom serviço associado ao bem.

Sendo assim, "a falta de serviço eficaz pode matar um bom produto" (BEKIN, 1995, p.38). Contudo, para se ter um serviço eficaz,

[...] é preciso ter gente motivada em todas as frentes e, para se ter gente motivada é preciso ter marketing eficiente dentro da organização para que a partir daí, como parte do trabalho de todos, ele se irradie para fora, ou seja, é preciso ter marketing interno ­Endomarketing, como pré-requisito para o marketing externo (BEKIN, 1995, p. 38).

Outra característica importante, segundo Ribeiro (2006, p.77) é que, na maioria dos serviços não há como separar o serviço da pessoa que o executa. Assim, os "clientes compram a pessoa quando compram um serviço" (RIBEIRO, 2006, p. 77).

E, se as pessoas que estão vinculadas ao serviço não forem capacitadas, motivadas e convencidas da qualidade e da importância dos serviços por elas prestados, "não há nada na Terra que os tome dispostos a vendê-Ia para seus clientes" (RIBEIRO, 2006, p.78).

Por isso, o Endomarketing "está ganhando reconhecimento rapidamente nas culturas de gerenciamento de serviço, para satisfazer e conquistar seus clientes internos, que em contrapartida satisfarão e encantarão seus clientes externos" (ALBRECHT, 1994, p.33).

Nesta concepção,

[...] o endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações, assim, se os bens, os serviços, e as campanhas de comunicação externas não conseguirem ser vendidos ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco poderá ser bem sucedido junto aos clientes finais externos (GRÖNROOS, 1993, p. 277).

Esta definição deixa clara a importância de se "vender" a empresa (seus produtos, objetivos, valores etc.), para conquistar os clientes internos, objetivando o comprometimento e internalização de suas estratégias, políticas, campanhas etc.

Bekin (1995, p. 34-35) acredita que o Endomarketing possui basicamente três objetivos:

1 - atrair e reter o cliente interno, isto é, os funcionários, com a função de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos. Clientes internos que se sentem reconhecidos, motivados e satisfeitos com o trabalho, se mantêm desempenhando com qualidade e produtividade suas funções, o que proporciona bens e/ou serviços de melhor qualidade, que conseqüentemente atrairá e reterá mais clientes externos;

2 - fazer com que os funcionários "comprem" a empresa. Vendo-os e tratando-os como clientes internos, vendendo seus valores e objetivos, para que estes o incorporem com o intuito de servir o cliente (externo) da melhor maneira possível e;

3 - fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa, e não somente os funcionários de forma individual, mas a empresa como um todo, isto é, todos os funcionários e todos os departamentos integrados, trabalhando em equipe, compartilhando responsabilidades em um processo coeso e cooperativo.

Na mesma linha de pensamento, Grönroos (1993, p. 83) acredita que o principal objetivo do Endomarketing "é gerenciar os recursos humanos e implementar programas internos de ações, de forma que os empregados se sintam motivados a assumir o comportamento de marqueteiros de plantão", isto é, de assumir um comportamento de comprometimento com os valores e objetivos organizacionais, independente do nível hierárquico ou setor em que estão inseridos, e atrair e reter bons empregados, pois, "quanto melhor funcionar o endomarketing, mais harmônico e coeso for o ambiente de trabalho, mais atraente será a empresa, como empregador, aos olhos dos empregados" (GROONROOS, 1993, p.84).

Para assumir um comportamento de marqueteiros de plantão,

[...] as pessoas envolvidas nas funções internas de serviço que dêem suporte a outras funções, devem compreender a importância de seu desempenho na qualidade final do serviço, uma vez que se o serviço interno deixar a desejar, o serviço prestado externamente será prejudicado, o que ressalta a necessidade de envolvimento de todos para o endomarketing bem-sucedido (GRÖNROOS, 1993, p. 247).

O envolvimento de todos da organização nem sempre é algo fácil de ser conseguido.

De acordo com Bekin (1999, p. 37), "quase 90% dos funcionários não sabem quem são os clientes e não vêem como seu trabalho afeta a relação com o consumidor". Estes 90%, em sua maioria, são as pessoas de suporte, ou seja, as que não estão diretamente ligadas ao cliente externo, mas que desempenham, também, um papel vital na conquista e manutenção destes.

Os funcionários que lidam diretamente com os clientes externos são conhecidos como o "pessoal da linha de frente". Mas para que desempenhem um bom trabalho, estes precisam ter o "suporte", ou seja, o apoio de outros funcionários que não estão nesta linha de frente e que são categorizados como o pessoal "da retaguarda", como por exemplo, o pessoal do setor administrativo, do setor contábil, do setor financeiro, dentre outros (GRÖNROOS, 1993, p.247).

Isso vem demonstrar que todos os funcionários de uma empresa devem estar capacitados, motivados e conscientizados; que todos fazem parte de um processo maior: a satisfação do cliente externo, constituindo um dos pilares de sustentação do desempenho organizacional. Neste sentido, a empresa deve preocupar-se com a satisfação de todos os funcionários e não somente dos que se relacionam diretamente com os clientes externos.

O segundo objetivo do Endomarketing, estabelecido por Grönroos (1993) e também por Bekin (1995), refere-se a necessidade de atrair e reter bons funcionários. De acordo com o próprio Grönroos (1993, p. 280), "uma ênfase maior tem sido colocada agora na manutenção dos clientes", sejam eles externos ou internos.

Externos, porque "o custo de conquistar um novo cliente é cerca de cinco vezes maior que o custo de reter um cliente ativo" (BEKIN, 1995, p. 39). E internos, também por razões financeiras, uma vez que se torna cara a rotatividade de pessoal, para a empresa.

Um dos grandes responsáveis pela rotatividade é a insatisfação do trabalhador com o seu trabalho e o ambiente em que este está inserido.

Esta insatisfação, de acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 125):

[...] acelera a rotatividade da organização, e a substituição de trabalhadores que deixam voluntariamente a organização é um encargo dispendioso, pois a empresa deve reinvestir principalmente em processos de provisão e desenvolvimento de recursos humanos, o que envolve tempo e dinheiro.

Funcionários insatisfeitos podem também faltar ao trabalho. O absenteísmo, que é a falta ao trabalho, é um problema organizacional muito caro.

Segundo o Wagner III e Hollenbeck (1999, p.127), "pesquisas estimam que uma única ausência não programada custa a uma organização mediana mais de 650 dólares por dia, e que os índices de absenteísmo aumentaram cerca de 15% entre 1992 e 1995".

Assim, na concepção dos referidos autores, a insatisfação com o trabalho, e a falta de retenção dos funcionários, é uma causa de declínio do compromisso organizacional, que reflete diretamente na qualidade e produtividade dos bens e serviços oferecidos pela organização, isto é, que reflete diretamente no desempenho da organização, comprometendo o alcance de seus objetivos.

Tôrres (1996, p. 102) relata que:

[...] a evidência entre satisfação - produtividade e qualidade é impressionante, visto que, uma força de trabalho satisfeita traduz-se em maior produtividade devido a menores interrupções causadas por faltas ou demissões de bons empregados, menos incidência de comportamento destrutivo, assim como custos mais baixos de seguros médicos e de vida.

Para atrair e reter bons profissionais, a organização precisa oferecer a seus funcionários um retomo sobre seu desempenho, isto é, um produto, que deve ser atraente aos olhos destes, e condizentes com as potencialidades e limitações da empresa, com as políticas e práticas de recursos humanos, com a natureza do trabalho, dentre outros.

Mas nem toda organização e seus dirigentes e/ou proprietários pensam desta forma.

Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 119-120),

[...] toda empresa reconhece a necessidade de ter clientes satisfeitos e leais. E, se esta tem acionista, leva-se em conta a necessidade de ter investidores satisfeitos e leais. Assim, os clientes e os investidores fornecem os recursos financeiros que permitem à organização sobreviver. Entretanto, nem toda empresa entende a necessidade de gerar satisfação e lealdade entre os seus funcionários, não se preocupando em manter um ambiente de trabalho saudável e harmônico. Contudo, o fato é que os índices de funcionários que se mantêm na empresa estão fortemente associados aos índices de manutenção de clientes e investidores.

Nesta concepção, a empresa pode obter vantagem competitiva sobre as outras empresas do mercado, convertendo a satisfação e a lealdade dos funcionários, de um lado, em satisfação e lealdade dos investidores e clientes, de outro, isto é, tendo marketing interno como pré-requisito para o marketing externo.

Continuando, Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 121) salientam que "organizações que tiram proveito do elo manutenção de empregado-manutenção de cliente, porém ainda é a minoria", mas uma crescente tendência, pois sem esta concepção, a empresa tende a não mais alcançar seus objetivos, uma vez que as pessoas, recurso fundamental para o desempenho organizacional, não se comprometem para tal.

Com o mesmo raciocínio, Chiavenato (1999, p. 192), descreve que:

[...] as empresas de serviços excelentes acreditam que suas relações com os funcionários se refletem diretamente nas relações com os consumidores, preocupando-se com a satisfação tanto dos funcionários como dos clientes, propiciando um ambiente de apoio aos funcionários que são recompensados pelo bom desempenho nos serviços.

Mas a preocupação com o ser humano e com a satisfação de suas necessidades deve ser autêntica e, não, demagógica.

Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 48),

[...] alguns empresários ainda pensam que os empregados são máquinas, às vezes um pouco piores que elas, pois são complexos, faltam ao trabalho, desobedecem etc. Mas estes se esquecem que o funcionário é que mantém o controle da quantidade e qualidade do serviço, e, ao sentir-se desmotivado, limita-se a cumprir uma jornada de trabalho, executando o mínimo de obrigações previstas pelas leis trabalhistas, para não ser punido.

A empresa deve, portanto, se organizar para manter uma mão-de-obra motivada, satisfeita e produtiva. Para tanto, esta deve possuir uma política de pessoal bem definida e que privilegie o Endomarketing, de modo que seus funcionários saibam que a mesma se preocupa com estes, investindo na satisfação de suas necessidades/desejos/expectativas. Esperando, em contrapartida, a manutenção e a melhoria da qualidade de bens e/ou serviços por estes prestados. Trabalhando assim, na mentalidade "ganhar-ganhar", visualizando e valorizando seu funcionário como um agente ativo e co-responsável pelo desempenho organizacional.

Para colocar em prática um programa de Endomarketing, é preciso, de acordo com Bekin (1995, p. 41), verificar e examinar as condições para a implantação deste. Este processo consiste no "exame das condições internas necessárias para a aplicação do Endomarketing", condições estas que se referem à cultura organizacional, à missão, objetivos e estratégias da empresa, aos pontos fortes e fracos da estrutura organizacional, aos pontos de conflitos da empresa, dentre outras.

As condições, anteriormente descritas, são extremamente contingenciais, ou seja, variam de acordo com cada organização e seu ambiente. Portanto, toma-se impossível traçar uma lista exclusiva de atividades que deva pertencer a um programa de endomarketing.

Nesta perspectiva, Grönroos (1993, p. 290) menciona que "qualquer função ou atividade que tenha um impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para serviços e para clientes por parte dos empregados, pode ser incluída nos programas de Endomarketing".

Finalmente, Grönroos (1993, p.290-291) descreve que ao começar a planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, não se deve somente observar o foco interno, mas também, observar o foco externo desta estratégia. Assim, de acordo com este autor, a melhoria do ambiente de trabalho e do relacionamento das pessoas, constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto,

[...] o principal foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing externo, ou seja, o objetivo primordial do endomarketing é o de melhorar a consciência para serviços e clientes, mas para tanto, o foco interno e o externo do endomarketing devem caminhar lado a lado, não se esquecendo de nenhum deles, interligando todas as áreas organizacionais, e principalmente a área de Recursos Humanos e Marketing (GRÖNROOS, 1993, p. 295).

2.1 PRÉ-REQUISITOS PARA O ENDOMARKETING BEM-SUCEDIDO

Se as atividades de endomarketing forem implementadas apenas como uma campanha ou como atividades totalmente separadas sem conexão a outros fatores gerenciais, o risco de que nada duradouro seja alcançado é grande.

A estrutura organizacional e a estratégia da empresa devem suportar o estabelecimento de uma cultura de serviços. Além disto, os métodos de gestão, o estilo de gerência e liderança dos gerentes e supervisores tem que oferecer seu suporte se se pretende realizar todas as tarefas do endomarketing.

Os três requisitos para um endomarketing bem-sucedido segundo Grönroos (1993, p.287) são:

1. O endomarketing deve ser considerado parte integrante da gestão estratégica;

2. O processo de endomarketing não pode ser impedido por uma estrutura organizacional ou por falta de apoio gerencial; e

3. A alta gerência tem que demonstrar constantemente um apoio ativo ao processo de endomarketing.

Para ser bem-sucedido, o endomarketing deve começar com a alta gerência. Em seguida, as gerências de nível médio e os supervisores têm que aceitar e desempenhar seu papel no processo. Somente então os esforços de endomarketing direcionados aos empregados de contato podem ser bem-sucedidos.

3 O ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE MOTIVAÇÃO E GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

A partir dos anos 80 iniciaram-se as discussões sobre competências nas empresas e pesquisadores organizacionais e consultores começaram a se ter maior interesse pelo assunto. A princípio, a temática parecia confusa, haja vista que se tratava de algo novo e muito avançado para a época.

Segundo Ribeiro (2006, p.124),

[...] foi a partir da escola de relações humanas de Elton Mayo que se introduziu a abordagem humanística no mundo do trabalho, objetivando tornar mais humana e democrática as relações entre as pessoas e as organizações, surgindo a preocupação com aspectos não só psicológicos mas também sociológicos, dando início a estudos e aplicação de conceitos tais como: motivação, liderança e comunicação.

De acordo com Chiavenato (2001, p. 29):

[...] pouco a pouco, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneira de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos.

Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial.

Por outro lado, como comenta Bitencourt (2004, p. 240), "no fim da Idade Média, a expressão competência já era associada à linguagem jurídica. Onde, naquela época, dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões."

Esta mesma autora define competências como:

Processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes onde o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no ambiente do trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (espaço ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio (auto-realização) (BITENCOURT, 2004, p. 230).

A liderança das organizações modernas não está mais voltada para o todo da empresa, ela refere-se ao desenvolvimento de competências humanas. Hoje, não mais se fala em Recursos Humanos e sim em Talentos Humanos[1].

Neste sentido o objetivo do líder na gestão de pessoas por competências é programar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão das competências individuais visando a auto-realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional. O foco neste momento é o desenvolvimento de habilidades individuais, incentivo ao diálogo e ao constante aperfeiçoamento, conforme exemplificado na figura 1.

Depreende-se então que os ambientes criativos são fundamentais no processo de liderança.

As competências individuais, de acordo com Ribeiro (2006, p.126) ganham destaque no mundo moderno e passam a ser tratadas como um processo de aprendizagem contínua, em constante evolução, tendo por objetivo obter melhor desempenho, fundamentado em propósitos pessoais aliados aos organizacionais de forma responsável. Os novos cenários passaram a promover mudanças de paradigmas, viabilizando novas contribuições às dimensões do conhecimento, das habilidades, e, principalmente, do comportamento humano.

Ilustração 1 – Gestão de competências

Fonte: Fleury e Fleury (2000)[2]

Atualmente, no desempenho de sua função, o líder eficaz é aquele capaz de propiciar condições favoráveis ao florescimento da liderança em outras pessoas, identificando e cultivando líderes potenciais em todos os níveis da Empresa. Isto porque as grandes organizações estão se decompondo em unidades menores de negócios a fim de se tornarem mais competitivas no mundo dos negócios.

Neste contexto, enfrentar riscos, ser persistente para alcançar resultados desafiadores, ter coragem e ética, construir sempre novos valores para a administração, fazer com que os recursos humanos da empresa se desenvolvam auxiliares as pessoas conscientizando-as da nova realidade e impulsioná-las para que busquem transformações que agreguem valor à Empresa, são algumas das muitas responsabilidades do líder de hoje, que difere de tudo o que se postulou e esperou dos líderes do passado.

O líder deixou de gerenciar pessoas, passando a gerenciar talentos.

3.1 O LÍDER COMO GESTOR DE TALENTOS

As organizações modernas necessitam de maior velocidade e menor custo nas soluções de seus problemas. Estes aspectos relacionam-se, principalmente, com a necessidade de se estabelecer vínculos expressivos no relacionamento, cooperação e aprendizagem entre talentos humanos, facilitando, desta forma, o desenvolvimento da criatividade, senso de inovação e eficiência, diferenciais de suma importância para o sucesso organizacional.

Segundo Chiavenato, a liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos e podendo ser dividida em:

[...] liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função do relacionamento existente entre elas;

liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;

liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção;

liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades (CHIAVENATO, 2001, p. 137).

Do exposto depreende-se que a liderança não pode ser confundida com as atividades de direção ou gerência, haja vista que esta ação deve ser conduzida por um bom líder que não necessariamente ocupa a função de diretor ou gerente dentro de uma empresa. O líder deve atuar em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas da empresa, devendo ser empreendedor e capaz de persuadir os recursos humanos da empresa a buscar pelo desenvolvimento em si próprio do que se convencionou chamar de "Tecnologia Individual".

As organizações passam, neste novo contexto, a priorizar a criação de ambientes organizacionais que as coloquem em patamares mais elevados de competitividade. Sendo assim, passam a compreender que é fundamental estimular o desenvolvimento de competências nas pessoas que integram suas equipes para manter a empresa numa dinâmica competitiva, construindo novos valores e culturas organizacionais mais flexíveis e, portanto, com maior poder de adaptação ao novo cenário (Figura 2).

Ilustração 2 – Níveis de análise das competências no contexto organizacional

Fonte: Fleury e Fleury (2000)[3]

De acordo com Chiavenato (2001, p.140),

[...] existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais.

O gerenciamento de pessoas passa assim, a ser a maior preocupação das organizações a fim de que seus objetivos sejam atingidos, através da participação de uma equipe eficiente e motivada, liderada por um gestor que tenha como meta os seguintes desafios estratégicos, propostos por Chiavenato (2001, p.146):

[...] atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento; formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas relações trabalhistas; manter a motivação no clima organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como contributivo para o negócio; RH reconhecido como estratégico; conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de RH.

Dentro das novas tendências em gestão de pessoas, Bitencourt (2004) chama a atenção para a necessidade de não considerar as pessoas como recursos, propondo o seguinte questionamento:

Seriam os Recursos Humanos, no discurso dito tradicional e fortemente ideologizado, uma simples área para amortecer o conflito capital-trabalho, ao reproduzir os interesses de uma camada social? Ou seria, conforme apregoam aqueles com uma visão funcionalista, uma área preocupada somente com a reprodução ferramental de uma práxis? Ou, dentro de uma visão mais pragmática, seria uma área que necessita demonstrar como cria valor para a organização? (BITENCOURT, 2004, p. XIV).

A fim de que seja possível uma eficaz mediação do relacionamento entre os indivíduos e a empresa, o novo papel do gestor de pessoas vai além da tradicional missão de selecionar, recrutar, orientar, treinar, avaliar e reter talentos por meio de pacotes de remuneração e benefícios salariais. Políticas de motivação e a criação de um clima organizacional flexível e favorável às mudanças devem ser implementados.

Assim, acredita-se estar inserida no novo papel do gestor de pessoas, a necessidade de estabelecer e implementar modelos, políticas e práticas de gestão com vistas a obter o comprometimento do trabalhador para com a empresa.

3.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS E VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Com a evolução tecnológica e dos métodos de trabalho, e em tendo em vista a grande diversidade da mão-de-obra, clientes, fornecedores e parceiros, bem como a globalização, muitos paradigmas e procedimentos passaram a serem redefinidos, dando espaço para o florescimento de novas idéias, novas estratégias e formas de gerenciar o desempenho das pessoas nas empresas, evidenciando-se, assim, um substancial aumento na busca por profissionais altamente qualificados.

É sabido que nenhuma organização existe sem o fator humano. Por isso, faz-se necessária a ressalva de que quando se modifica as estruturas de uma empresa, modificam-se também as pessoas.

O grande desafio dos líderes contemporâneos é conseguir fazer com que seus colaboradores aceitem e sejam receptivos às novas responsabilidades; que se conscientize que as suas funções relacionam-se com as de outros colaboradores; que sejam capazes de se adaptar às freqüentes transformações organizacionais; e, principalmente que estejam afinados com as pessoas em sua volta, realizando seu trabalho de forma mais eficaz, apresentando maior produtividade individual e se tornando pessoas melhores.

Para fazer surgir e reter os talentos humanos, as organizações têm lançado mão de várias estratégias, tais como: implementação de programas de incentivos e benefícios salariais, participação no lucro das empresas, qualidade de vida no trabalho e oferecimento de cursos de especialização e capacitação, através das Universidades Corporativas[4].

O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Segundo Grönroos (1993, p.291), três tipos de treinamentos podem ser incluídos:

1. Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia para serviços e qual o papel de cada indivíduo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;

2. Desenvolvimento e reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia para serviços e ao desempenho de "marqueteiros de plantão"; e

3. Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e serviços entre os empregados.

O treinamento, junto com o suporte à comunicação interna, constitui a ferramenta predominante do aspecto de gerenciamento de comunicação do endomarketing. Entretanto, até certo ponto, é também parte do processo de gerenciamento de atitudes.

Nenhum programa de treinamento por si só é o bastante em um programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.

O suporte por parte da gerência pode se dar, segundo Grönroos (1993, p.91) de várias maneiras, por exemplo:

. Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais cotidianas.

. Encorajamento ativo dos subordinados como parte das tarefas cotidianas da gerência.

. Envolvimento dos subordinados no planejamento e na tomada de decisão.

. Feedback aos subordinados e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos, nas interações formais e informais.

. Estabelecimento de um clima interno aberto e encorajador.

De acordo com Ribeiro (2006, p.127),

[...] através da implementação de Programas de Incentivos e Valorização das pessoas algumas empresas estão chegando ao sucesso, pois tais programas buscam estimular os talentos para o desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas performances, onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto positivo na motivação e no clima Organizacional.

Considerando-se que os programas de incentivos e valorização das pessoas, motivam, agregando valor à empresa, passam-se à análise de alguns destes benefícios que podem ser os responsáveis pelo maior desenvolvimento da Empresa.

A remuneração por competências ou habilidades diz respeito a uma nova forma de estratégia utilizada na administração de cargos e salários da empresa, tendo sido bastante destacada nos programas direcionados à gestão de pessoas.

Essa nova estratégia de remuneração valoriza, em primeiro lugar, a pessoa, e, em segundo lugar, o cargo ocupado por ela. Tal mudança de visão é o que a faz diferente dos modelos adotados pelas estratégias tradicionais de remuneração. Dentro deste enfoque, a avaliação é realizada sobre as atividades e responsabilidades que o funcionário assume na organização.

Diversos pesquisadores consideram que os modelos tradicionais de remuneração não serão extintos completamente. Tais modelos são muito importantes para a definição dos salários dos cargos compreendidos como não estratégicos. Porém, já se observa como tendência, a utilização da remuneração por competência para mensurar talentos considerados importantes pela empresa para a excelência das organizações e, também, por não realizarem atividades rotineiras.

De acordo com Chiavenato (2001, p.189) "a administração de salários, é um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização".

A função da sua existência nas organizações a de implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e produtividade do trabalhador.

A Educação Corporativa é uma estratégia utilizada pelas organizações para preparar seus funcionários de forma que possam se constituir em uma vantagem competitiva. O desafio é mantê-los atualizados em todas as suas competências que dizem respeito a seus cargos, e em algumas competências básicas para os negócios.

Segundo Meister (1999, p.133), no século XXI, a universidade corporativa vem surgindo como o setor de maior crescimento no ensino superior. Algumas destas universidades originaram-se da reestruturação da função da educação em toda a empresa.

Observa-se que o grande desafio que se impõe é a criação de um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo componente do sistema comercial da empresa compreenda a importância da contínua aprendizagem associada às metas empresariais.

O ideal é que o tipo de estrutura de controle vincule as principais estratégias empresariais ao projeto e desenvolvimento de soluções de aprendizagem. Em essência, o sistema controlador oferece quatro papéis-chave: identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras, vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais; assegurar projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação consistentes e oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem.

Evidencia-se diversos motivos que levam uma empresa ao desejo de criar uma universidade corporativa, tais como a criação de valores para os funcionários, a criação de uma boa imagem externa, causando uma boa impressão aos clientes ou sócios e também uma boa imagem interna.

De acordo com Meister (1999, p.114), "uma universidade corporativa deve envolver-se com todas as fases da educação, desde a identificação das necessidades atuais e futuras da empresa e a elaboração de cursos até a prática dos mesmos propriamente dita". Uma universidade corporativa de qualidade não treina somente seu pessoal, mas treina também clientes, fornecedores e a comunidade onde está instalada.

Segundo Hashimoto (2006, p.91):

O objetivo principal da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente e consequentemente perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando prejuízos à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, tendo por objetivo ajudá-lo a atuar mais efetivamente na sua vida institucional.

Os programas atualmente existentes de educação corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos associado às estratégias de negócio. Tais programas necessitam associar o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócios da empresa, visando o diferencial competitivo.

Sendo assim, depreende-se que a missão da universidade corporativa consiste no ideal de formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional através de um processo de aprendizagem ativo e contínuo. A fim de que alcance este objetivo, é fundamental que se utilize de tecnologia de ponta associada a uma nova metodologia de trabalho.

Pode-se deduzir que a meta primordial é a de desenvolver as competências críticas em vez de habilidades.

Muitas das organizações brasileiras acreditam que as pessoas só dão importância aos fatores externos em detrimento ao conteúdo do próprio trabalho realizado. Sendo assim, Hashimoto (2006, p.94) afirma que:

[...] um programa de educação corporativa deve não somente atender aos fatores externos de satisfação em relação ao processo de aprendizagem dentro da empresa, como também encontrar e adotar recursos organizacionais e educacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas, mas sim incentivá-las.

Sendo assim, os programas de Educação Corporativa têm se espalhado e evoluído, numa busca constante pela adequação e têm sido implantados de diversas formas: através de treinamentos, cursos de desenvolvimento pessoal e profissional e das tão louváveis Universidades Corporativas, que integram, na maioria das vezes, as ferramentas necessárias para a difusão do conhecimento e da educação em toda a empresa.

Mais do que investir em educação, investir em pessoas parece o ser o caminho certo para o crescimento das empresas. A utilização Educação Corporativa como ferramenta que alia essas duas bases é, então, um excelente cainho na busca não só da eficiência, como também da eficácia organizacional.

Conclui-se que a educação corporativa constitui, assim como a educação básica, em um fator fundamental para o desenvolvimento sustentável das organizações e da sociedade como um todo. Ambas, contribuem para suportar a produção de bens e serviços de uma nação.

As melhores universidades corporativas são aquelas que existem para ajudar as corporações a atingir os seus objetivos. Cada organização existe por uma razão, e a razão está normalmente explicitada em uma missão. A maioria das melhores organizações[5] desenvolve estratégias ou planos para cumprir a sua missão. Ter uma universidade corporativa deve ser visto não como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade corporativa é um instrumento poderoso para ajudar a organização a chegar onde deve chegar.

CONCLUSÃO

O endomarketing é um conceito que abrange uma grande gama de atividades internas, cujo objetivo é desenvolver uma orientação para os serviços e para o cliente e um interesse no comportamento "voltado para o marqueteiro de plantão" entre os funcionários.

É, portanto, antes de tudo, uma filosofia gerencial e, segundo, um conjunto de ferramentas.

Como filosofia gerencial, ele enfatiza o papel primordial do pessoal como um mercado interno principal. Três níveis de endomarketing foram discutidos, notadamente o desenvolvimento de uma cultura de serviços, a manutenção de uma orientação para os serviços entre o pessoal e o lançamento ao pessoal dos novos produtos e serviços, assim como as atividades e campanhas de marketing e programas de motivação internos. Também uma série de atividades típicas que podem fazer parte do processo de endomarketing foi apresentada.

Concluindo, um processo de endomarketing bem-sucedido requer um impacto de gerenciamento de atitudes assim como um suporte do gerenciamento da comunicação.

O gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto o gerenciamento da comunicação pode ser um processo mais descontínuo incluindo atividades relativas à propagação da informação em determinados e adequados momentos. Entretanto, esses dois aspectos do endomarketing estão entrelaçados.

Naturalmente, grande parte ou a maior parte das informações compartilhadas com os empregados têm efeitos em suas atitudes. Além disso, as tarefas dos gerentes e supervisores incluem como partes integrantes e normalmente inseparáveis, tanto aspectos do gerenciamento da comunicação quanto aspectos do gerenciamento de atitudes.

O sucesso ou fracasso do programa de endomarketing depende da mudança de atitude e comportamento dos gerentes. Os aspectos da consciência para serviços têm que se tornar parte da rotina diária dos gerentes.

Também, o endomarketing tem que estar refletido nas circulares da empresa. Seu layout e os estilos em que são escritas têm um impacto direto sobre as atitudes dos empregados.

O treinamento vocacional cria o conhecimento e as habilidades básicas. Depois desse alicerce, é possível desenvolver e intensificar a mudança de atitudes.

A coordenação de programas internos e externos é essencial por causa de sua forte interação. A coordenação também considera o fator tempo. Embora o endomarketing seja um processo contínuo, um plano de ação de cinco anos não poderá jamais ser bem-sucedido. Desde o início ele se faz oneroso demais para ser aceito. É muito melhor criar estruturas de longo alcance, definir o alvo e operar com planos anuais dentro desta estrutura.

Chega-se, portanto, ao final desse estudo evidenciando-se que os programas de treinamento são de extrema importância para a manutenção de uma organização competitiva dentro do novo cenário mundial. Porém, para que estes programas cumpram seu papel, faz-se necessário que sejam direcionados de forma a suprir as reais carências da organização nas busca de atingir seus objetivos globais.

A fim de que os programas de treinamento sejam planejados e executados de forma eficiente, deve ser realizada uma criteriosa pesquisa de levantamento das necessidades de treinamento. Esta pesquisa deve ser um processo contínuo, que envolva a empresa de uma forma global e integrada, e combine um diagnóstico confiável da situação atual com os interesses atuais e futuros.

Face ao exposto, seria desejável que o sistema de liderança adotado por uma empresa fosse capaz de, à medida que for mensurando seu desempenho, identificar onde esta precisa incrementar suas competências. Assim, estar-se-ia fazendo constantemente um levantamento das necessidades de treinamento e sempre com foco no desempenho global da organização.

Ainda com relação ao que já se discutiu anteriormente, também seria desejável que tal sistema fosse capaz de mostrar como os diversos setores interagem entre si e qual o papel de cada um na busca pelos objetivos de curto e longo prazo da organização. Dessa forma, seria mais fácil justificar como o desenvolvimento de competências individuais pode colaborar com os resultados globais de uma empresa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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BEKIN, Saul Faingus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.

BITENCOURT, Cláudia (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Artmed-Bookman, 2004.

BRUM, Analisa de Medeiros. Um Olhar sobre Marketing Interno. Porto Alegre: L&MP, 2000, p.86.

________________. Endomarketing como estratégia de gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing, educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

________________. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. 6 ed. São Paulo: Campus, 2001.

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GRONROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços – a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

HASHIMOTO, Marcos. Espírito Empreendedor nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.

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RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

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[1] Profissional capaz de realizar múltiplas funções, caracterizado pelo uso de um amplo espectro de competências, é a tônica requerida pelo ambi­ente atual.

[2] FLEURY, M.T; FLEURY, A. (2000). Desenvolvimento de competências em diferentes arranjos empresariais. Anais XXIV Enanpad. Anpad: Florianópolis. Disponível em: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/papers/0245_competencias>. Acesso: 09 jan 2011.

[3] FLEURY, M.T; FLEURY, A. (2000). Desenvolvimento de competências em diferentes arranjos empresariais. Anais XXIV Enanpad. Anpad: Florianópolis. Disponível em:

<http://www.fgvsp.br/iberoamerican/papers/0245_competencias>. Acesso: 09 jan 2011.

[4] Ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo o elemento do sistema comercial da empresa compreendam a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais.

[5] Algar, Brahma, Motorola, Bank Boston e Mcdonald's.